目次
株式会社エス・エム・エスとは？
2003年創業、東証プライム市場上場の企業で医療・介護の人材サービス最大手。
医療・介護の人材紹介業は手数料が低くマイナー市場だと思われていたが、SMS社がそのイメージを一新。短期間で急成長を遂げIPOを実現。看護師の人材サービスにおいてはシェア20％以上、時価総額は2000億以上、人材関連銘柄の時価総額ランキングでは常にトップ5以内にランクインするメガベンチャー。
メガベンチャーになる会社は最初から一味違った？
近年、日本政府が国家レベルで推進していることから経済圏が急拡大しているベンチャー・スタートアップ市場。ただし、その中でもメガベンチャーまで成長できる企業は一握りです。
医療介護業界のリクルートと呼ばれる株式会社エス・エム・エス(以下SMS社)もその一つ。
医療介護の人材会社としてはかなりの後発だったものの、競合大手を追い抜き急成長を遂げてメガベンチャーに昇華。
ちなみに、私が初めてSMS社と出会ったのは2003年、創業期。その後、ご縁あって2005年に転職した時は社員が20人程度、売上3億ほどの規模。会社の成長ステージとしてはエクスパンション（これから本格成長するか？）でした。
社員として在籍していた期間はさほど長くありませんが、以後、同じ業界で独立してSMS社の凄さを目の当たりにしてきましたので、私が出会った人物や数々のエピソードから、アーリーステージにおけるSMS社のポテンシャルについて書いていきたいと思います。
題して「メガベンチャーの遺伝子」
尚、こららの記事はSMS社出身者としての深い謝意を込め、在籍時の体験を元に独自の見解で書いています。従って、何かの効果や結論を保証するものではありませんので予めご了承ください。
星の数ほどあるベンチャー・スタートアップ企業から将来のメガベンチャー、成功スタートアップを見つけ出すのは至難の業ですが、超成長する会社のアーリーステージには、何かの共通項があると思っています。
私の知見や経験が、これからベンチャー・スタートアップで就活・転職活動・起業等をお考えの方にとって、何かの学びやヒントになれば幸いです。
SMS社＆創業者との出会い
一通の不躾なメールから始まった
私が初めてSMSと出会ったのは2003年の秋。その頃のSMSは社員が5、6人程度、のちの主力事業となる人材サービスの礎(いしずえ)とも言えるケアマネージャの人材紹介をスタートしたばかりでした。
当時、私は新卒で入社した株式会社パソナを退職して株式会社JICというベンチャーインキュベーションに所属。この会社は従業員に様々なインキュベーションの仕事をさせる傍ら、自らも起業に向けて活動ができる環境を提供している面白い組織でしたが、その中で私は新規事業として大学生のベンチャー就職やインターンシップ支援事業を立ち上げて運営していました。
そんなある日、会社のホームページから一件の問い合わせメール。
問い合わせフォームを使わず、直接問い合わせ用メールアドレスに送信されてきたメール。その内容は「インターン学生が欲しい」・・以上。
その上、携帯メールから送信されており企業名や担当者など、送信元の情報は一切なし。
ビジネスマナーの欠片もないような不躾なメールだったので、「お下品な企業から来たよ・・」と思いながらも放置するのはよくないと思い、とりあえず返信しました。
数回のメールのやり取りを経た後に、会社名と所在地が判明。
町田市にある介護の人材会社、名前は株式会社エス・エム・エス。そしてメールの送信者は田口茂樹氏(SMSの共同創業者)でした。
その後、田口氏と商談日程を調整して、町田市にあるSMS社の事務所に伺うことになりますが、なぜか商談当日の事をいまだ鮮明に覚えています。
当時、人材会社といえば都心部にあるイメージでしたので「町田市？遠っ！！」と思いながらも、電車に揺られ約束時間の30分前に町田駅到着。オフィスまで町田駅から徒歩10分となっていたので、プリントアウトして持参していた会社所在地の地図を見ながら歩くこと約10分。
住宅街に差し掛かり、そろそろ到着と思いきや全くそれらしいビルが見当たりません。
当時はスマホのナビ機能も充実してなかったので、現在地が把握できず、すっかり迷ってしまいました。
運よくタクシーが通り掛かったので慌てて飛び乗り運転手に地図を見せると、「この地図分かりずらいね〜」と一言。タクシーの運転手お墨付きの地図の分かりづらさのようでした(笑)。
「人材会社だし面談があるはずなのに、オフィスまでの地図が分かりづらいって致命的やん！」と思いながら、時間ギリギリにビルの前で下車。
そのビルにはエレベーターが無くて、螺旋階段で3階へ・・このあたりも人材会社だとあり得ない感じでした。そして、非常用かと思うような重たいドアをノックして中に入ると、すぐに面談用の椅子と机があり、オフィス棚で仕切った奥に執務スペースがある構造のオフィス。全体的に暗いし、執務スペースで社員が声を潜めているのがまる分かりで、人材会社のオフィスとしてはトリプルDぐらいのランクだったように記憶しています。
タイプの異なる創業者2人
最初に出てきたのは問い合わせをくれた田口氏。軽く挨拶をしてから、会社概要、インターン学生の採用ニーズなどをリスニング。途中から社長の諸藤周平氏が打ち合わせに参加。スタートアップの場合は、経営者のビジョンや創業からのストーリーが訴求要素になるので、創業物語的な話から将来のビジョンを総合的に話してもらいました。
代表取締役社長の諸藤氏は私と同じ1977年生まれ。そして、代表取締役副社長の田口さんは1975年生まれの2つ上の先輩。
人材ビジネスという職業柄、かなり多くのベンチャー経営者とお会いできる機会があったのですが、20代の同年代では当時は珍しい存在。
二人の第一印象を一言で表現すると。
・諸藤氏の第一印象は「頭キレッキレのスマートガイ」
・田口氏の第一印象は「関西弁コッテコテの兄ちゃん」
田口氏は、相手の懐にスッと入り込め、不思議と安心感を与えるタイプの人。気取らない雰囲気が好感を与える人だな・・という印象。一方、諸藤氏は、頭脳明晰で論理的に物事を組み立てられるタイプの人。同じ歳なのに凄いなこの人・・という印象でした。
2人とは1時間程度話をしたと思いますが、中でも一番印象的だったのは、「SMSは医療業界のリクルートを目指します」という言葉。
リクルートといえば、日本を代表する起業家憧れのメガベンチャー。具体的にはどのようにしてリクルートみたいになるのか？等、とても興味深い話でワクワクしたことを覚えています。
オフィス大きすぎる問題
私が入社したのはSMS社と初めて出会った日から約1年半後の2005年の4月。この間にSMSの業績は倍々ゲームどころではないペースで拡大していく中、本社も東京都町田市から千代田区飯田橋(下図①)、そして千代田区麹町(下図②)へ移転。オフィス立地・広さ共にどんどんグレードアップしていきました。私は、麹町のオフィスに引っ越しして間もなく入社。売上サイズで年商3億程度の頃だったと思います。
ちなみに入社日当日、席は一応決まっていましたが、パソコン無しの状態。仕事ができないので、「すいませんパソコン無いのですが・・」と聞くと「忘れてた！ごめんなさいこれから発注しますので、それまで余ってるパソコン探して借りておいてください」とのこと(笑)。
こんな扱いをされながらも、躍動感ある社内の雰囲気を感じながらワクワクしていました。
麹町オフィスは当時の社員数からすると広すぎる印象があり、田口氏に聞いてみると「会社の成長のために、まず身の丈以上のオフィスに入ることが大切だと思う」との返答。お笑い芸人が身の丈以上の家賃を払い、身の丈が追いつくよう努力する・・と似たような理屈です。「なるほど・・」妙に納得したことを覚えています。
そして、その言葉通り、SMS社は急成長、毎週のように新しい社員が入社。3年後には株式上場を果たし、メガベンチャーへの道を一気に駆け上がることになります。
【七選】メガベンチャーの遺伝子を徹底解剖
ここからはメガベンチャーになる要素？を独自の見解で紐解いていきます。当時、社員として感じていた要素から特にインパクトが大きかったものを7つ選出してみました。
成長＋αの市場を選んだ
「成長＋カオス」市場を選んだ
市場の成長性だけに目をつけるスタートアップは多いですが、同時にカオス要素(規制改革含めた業界ルール変更)まで視野を広げた市場ターゲティングをしている会社は意外と少ない気がします。
市場ポテンシャル(今で言うTAM)だけを見ると、スタートアップはもちろん、大手も当然の事ながら着眼しているはずなので、よほどの資金調達力があるスタートアップ以外は大手に敵わない。一方、カオス要素の含んだポテンシャル市場は、隠れているリスク分析に時間とコストを掛けざるおえなく大手も二の足を踏みます。成長市場要素(高齢者社会の到来)×市場カオス要素(介護保険制度開始によるルール変更)。
この2つの要素をミックスした市場選定をしていた着眼点に急成長⇒メガベンチャーの素養があったように思います。
スタート起業を目指している！既にスタートアップでグロースを目論んでいる起業家さん！あなたが取りたい市場は成長の可能性だけでなく、何からのカオス要素を含んでいますか？
ロールモデルの徹底模倣
成功モデルを徹底模倣した
当時のSMS社は「医療介護業界のリクルートを目指す」をコンセプトに、リクルートの事業モデルや戦略を医療介護業界にカスタマイズして徹底模倣。人材紹介、求人、資格教育の事業領域は全て軌道に乗せていました。成功モデルをひたすらコピペすること。リソースの少ないベンチャー・スタートアップには大切な要素だったと思います。
また「医療介護業界のリクルートを目指す」というキャッチフレーズは非常に分かりやすくインパクトがありますので、人材採用時のキラーワードにもなっていたと思います。ちなみにこの言葉で私も落ちました（笑）
ホームランより連続ヒット
まずは勝てる市場で圧倒的に勝った
SMS社が人材紹介ビジネスに参入した当時、介護保険制度の施行で新しく誕生した職種（ケアマネジャー）の紹介市場をターゲットにしていましたが、ケアマネジャー資格者の不足は数年で解消されると予想されていましたので、中長期的な市場ポテンシャルが低いと判断したヘルスケア人材大手は注力してきませんでした。
SMS社はこのケアマネジャー紹介に全力投球。結果、経営リソースの少ないド・ベンチャーでも競合大手に負けない競争力を身に付けることになり、一気にトップシェアを奪取します。
そしてケアマネジャー紹介で稼いだ原資をもとに、次は遥かに大きい看護師市場へ参入。
ただし、最初は大手がいる医療事業所向けではなく、介護事業所向けに注力することで、同じナース市場でもまずは慢性期でシェアを取ることに専念していました。
万を期して、最後に大手がひしめく医療系ナース市場に参入。この時点では既に資本的にもノウハウ的にも大手と戦える体制が出来ていましたので、一気にシェアを伸ばしていきましたが、もし仮に市場が大きいという理由でいきなり医療事業所向けの看護師紹介市場に参入していたら、結果は違っていたと思います。
このように、同じマーケットでもまずは小資本で勝てる分野に集中投資を行う。シェアを取った後、マーケット内のより大きな分野に参入していく「選択と集中の断続的戦略」。SMS社はこの戦略がとても秀逸だったと思います。
既成概念を疑った
既成概念を疑うイノベーション志向
SMS社の創業メンバーはキーエンス、ゴールドクレスト等、人材業界とは無縁なキャリアですが、業界未経験者だからこそ生まれたイノベーティブな発想が多かったと思いますが、その中でもインパクトが大きかったのは次の3点。これらは人材業界経験者の私にとっては衝撃的でした。
- 求人会社名を完全公開するマーケティング
- 営業・面談・面接等、人材業で当たり前だと思われていた”会うこと”への合理性追求
- キャッシュフローの徹底管理
- 求人会社名を完全公開するマーケティング
当時の人材紹介業における通念は「案件を他社に取られたくない」、「クライアントの要望で秘密裏に代替人員を探したい」等の理由から求人を非公開にすることが一般的でした。
SMS社はそこを公開することで差別化を図った結果、事業所名×求人等のキーワード検索にもヒットするようになり多大なSEO効果が得られるだけでなく、積極的な情報開示でユーザーからの信頼性も上がるというダブル効果を生みました。
ちなみに実名開示型＆成果報酬型の求人サイトで業界にイノベーションを起こしたとされるリブセンスですが、実は、その前からSMS社はやっていました。
このように業界のマーケティング手法や常識に疑問を持ち、常に最先端のネットマーケティングを研究しながらPDCAを研磨していくスタイルを構築。HR会社が特に苦手とするITテクロノジーの活用にいち早く着手し、データドリブン経営をしていた点も圧倒的な集客力に繋がった要因だと思います。
- 会うことの合理性追求
医療介護系の有資格者マーケットをメタ分析した上で、事業所(営業)・求職者(面談)・事業所×求職者(面接)に掛かる工数と経済合理性を追求。リアルな場で会う意味を徹底的に見直したモデルを開発。会う意味が見いだせない案件はリモートで行うスタイルを確立しました。
コロナ後は自然発生的に人材業界もリモート化が進みましたが、当時からSMS社は科学的な検証を行った上で、意図的にリモートマネジメントを実施することで、高い生産性を実現していました。
- キャッシュフローの徹底管理
人材紹介フィーは紹介者の入社月の翌月、または翌々月に入金されるのが一般的ですが、内定出し→内定受諾→入社までは数カ月～半年掛かるケースも多く、売掛金を売上計上するまでの期間が長いのが人材紹介業の特徴です。
この慣習をいきなり覆していたSMS社。当時の入金規定は請求書発行後から10日以内、もしくは入社日の前日いずれか早い日までの入金でした。つまり、まだ入社していない状態(内定のみ)で請求を起こすスキーム。人材業としてはあり得ないスキームでしたが、営業マンの交渉力で実現していました。そしてこのワンポイントの工夫がCF(キャッシュフロー)をかなり強くしていたと思います。
急成長の会社にとって販管費の増大はボディーブローのようにCFを悪化させますが、CF健全化を早期に実現、財務基盤を強くしていたので、自己資金で新規事業に投資できていた印象です。強い財務体質、これもSMS社の強みだったと思います。
上記３点。このように、業界の経験や知識が深すぎるがゆえに見落としているチャンスや失ってしまった発想はありませんか？今一度、メタ認知した上で今いる市場を見つめ直してみるのもいいかもしれません。ヘルスケア系人材サービスの特徴についてはこちらで詳しく説明しています。
シナジー徹底型の新規事業創出
相乗効果(シナジー)を最大化させた
SMS社は現在(2023年時点)、17国カ国、40以上もの事業を展開していますが、メガベンチャーになった会社は必ずと言っていいほど、連続的＆非連続的の両面から成長戦略を描いています。
SMS社をこのロジックに当てはめると、祖業である介護・医療ＨＲ事業で連続的成長を遂げ、キャッシュカウを生み出しながら、非連続的成長（カイポケ事業のSaaS等、先行投資が必要だが、シェアを奪取できれば大きな市場シェアを獲得できる領域）の2軸成長をしっかり設計していたと思います。
際して、連続的＆非連続的な成長戦略を描く上では新規事業の継続的創造が欠かせない要素となりますが、SMS社の草創期メンバーは、将来、自分で何か新規事業を起こしたいという野心のある人が多く、暇があれば新規事業の考案や議論をしていました。
ただ、検討ベースに乗るものはすべて既存事業と相乗効果が得られる事業モデルのみ。
新規事業立ち上げはクリエイティブな要素が必要なので、一般的には無駄やロスだらけです。
当時、リソース的に余裕があったわけではありませんので、既存事業の成長と同時並行して、より効率的に新規事業を立ち上げるためにシナジーという軸をかなり重要視していました。
結果、シナジー最大化をコンセプトにした新規事業群は、SMS社が中心となる介護業界の新しい BtoC、BtoB 情報経済圏を作り出すことになりました。
参入障壁の構築
スピードこそ最大の参入障壁
人材ビジネスは特許や特殊技術が必要なビジネスではなく、比較的参入障壁が低いビジネスなので、マーケットリーダーになるためには、できるだけ早期に自社ブランドの認知率を高めるかシェアを取らないとすぐに追いつかれてしまいます。特に業界特化系の人材ビジネスの場合は、大資本の大手企業が新規参入してきた時、すぐにひっくり返されてしまいます。
つまり運よく早期のうちに成長分野へ参入できたのであれば、次は参入障壁をいかに早く築くか・・これがその後の成長に大きな影響を与えます。
そしてSMS社が選んだ参入障壁の構築手段はスピード経営。経営陣はよく「スピードが最大の参入障壁」と言っており、現場の社員にある程度の裁量を与えながら、社員の意見は経営側がすぐに吸い上げて判断→現場に反映させるスタイルでした。
キラキラ発信NG戦略
起業家がメディアに出る目的を明確化していた
昨今、SNSの起業家の不用意な発言で撃沈するスタートアップや安易なリリースで他社競合を喚起してしまうケースが増え、戦略なき情報発信のリスクが高まっていますが、特に人材ビジネスは模倣し易く参入障壁が低い業界なので、「儲かる！成長市場」と思われたら、すぐにレッドオーシャン化します。なので、当時のSMS社はできるだけ目立たず、他社に気付かれないよう暗躍を目指していたように思います。
「個人的に目立つのは大嫌いだけど、自社採用にメリットがあるなら仕方なく露出する」
この記事が公開された当時、何気なく諸藤氏と交わした会話中のフレーズですが、なぜか鮮明に覚えています。
ちなみに以下の記事にあるよう、諸藤氏の出身企業であるキーエンスもメディア露出に関して「目的に合わなければ特に情報発信はしない」と、徹底的な合理主義を貫いていますので、古巣のカルチャーを承継しているのかもしれませんね。
